Todos hemos escuchado o leído en referencia a la «Campana de Gauss«.
No obstante, recordamos que se trata de un sistema que emplea la estadística y la probabilidad y que finalmente se expresa a través de una representación gráfica de la distribución normal de un conjunto de datos, los cuales se reparten en valores bajos, medios y altos y crean un gráfico de forma acampanada y simétrica, en la que existe un porcentaje de un 10-15% de valores bajos, otro 10-15% que representa los valores altos, y el otro 70-80% se encuentra en los valores medios. Dando como resultado una «distribución normal«.
Y conviene tenerlo más que en cuenta cuando lo llevamos a campo de la Gestión de Personas, porque cuando utilizamos esta representación normalizada, a menudo no se tiene en cuenta cada una de las variables y circunstancias que rodean a la persona y que, a la postre, condicionan su posición en la gráfica:
?Situación personal/familiar que puede cambiar
?Redefinición personal del equilibrio vida-trabajo
?Relación con el entorno: superiores y compañeros/as
?Predisposición a ser promocionado/a
?Alineación con los proyectos asignados
?Asistencia e interacción a actividades
?Posibilidad de elaborar propuestas
?…
El problema viene cuando se pretende que el 100% de la plantilla rinda al mismo ritmo que lo hace el 15% que destaca por encima. Esta cultura de buscar por encima de todo la excelencia en todos los integrantes en todo momento, que si bien en un principio puede ayudar aumentar el rendimiento global, pasado un tiempo, puede provocar situaciones de extrema competitividad, que derivaría en una situación que paradójicamente, debilitaría a la propia empresa en el medio y largo plazo.
Las consecuencias resultantes serían:
❌ Desplazamiento hacia la derecha de la curva con nuevos parámetros: Pero que siempre dejará una distribución de valores altos, medios y bajos, y que al mismo tiempo desplazará a empleado/as medios y competentes hacia el límite inferior, provocando sensaciones de frustración o de ansiedad.
❌ Eliminación de la cultura de cultura colaborativa de equipo: Sobre todo, cuando la consecuencia de estar en el percentil bajo supone un despido. Si la persona no confía en que sus «ayudas y colaboraciones» a un compañero/a para mejorar sus resultados tendrán una respuesta equivalente para mejorar los suyos y no quedarse en la parte inferior de la gráfica, no tendrá interés en ayudar a sus compañeros/competidores.
❌ Falta de asunción de riesgos y por tanto de una posible mejora de resultados: Eliminación del método de ensayo/error. Si un error es considerado una minoración del rendimiento colocando a la persona en la parte inferior con riesgo de sanción, mejor limitarse ha hacer lo que se sabe y que da resultados, aunque el proceso pueda ser mejorable.
Con esto queremos indicar que basar la Gestión de Equipos en como han quedado posicionadas las personas dentro de esa distribución normalizada o campana, es un gran error.
Principalmente por que los métodos de evaluación se han quedado obsoletos. En un entorno tan cambiante como el que tenemos, establecer unos objetivos anuales, y limitarse a una mera revisión anual de los mismos, sin apenas retroalimentación hasta esa revisión no es un método eficiente.
En la actualidad se están promoviendo el modelo de Evaluación Continua, con registro de cada una de las acciones que realiza la persona y gestionadas por aplicaciones de IA para determinar patrones y comportamientos futuros, en un intento de eliminar cualquier valoración subjetiva por parte de los jefes (por simpatía o antipatía), pero cuidado con confiar 100% en los resultados obtenidos, los resultados deberían ser revisados y valorados por profesionales que antes de tomar una decisión, que tal vez sea finalice en despido, se encargue de confirmar las causas que han llevado a ese resultado.
Por otro lado, el modelo basado en KPI que se ha venido usando hasta ahora, está siendo sustituido por los OKR (Objectives and Key Results) que busca establecer índices de medición basados en la consecución de objetivos concretos. Es decir, busca vincular el rendimiento a la consecución de un objetivo individual o de equipo de trabajo/departamento, a algunos de los objetivos estratégicos de la empresa. Ya no se trata de medir datos en sí mismos como hacen los KPI, sino vincularlos a un objetivo previamente definido dentro del Cuadro de Mando de RH, para que de esta forma, esté realmente alienados con el Cuadro de Mando Integral (CMI) establecido por la Dirección.
